Если раньше компании стремились создать продукт, который может угодить большинству потребителей, то в последнее время рекомендуется начинать с завоевания локальных рынков или узких ниш на рынке с последующей экспансией. Поэтому для начала нужно выявить тот сегмент потребителей, которые точно полюбят ваш продукт. В целом, мы всегда рекомендуем нашим клиентам отталкиваться в первую очередь от спроса и, как советовал Сет Годин в своем бестселлере «Фиолетовая корова», предлагать потребителям в первую очередь то, что они хотят купить.
То есть эффективное УТП невозможно создать без детального понимания, кто является вашей целевой аудиторией и какие у нее потребности. Следовательно, первый шаг к созданию УТП – это детальный анализ вашей потенциальных потребителей. Далее нужно определить ключевые преимущества вашего продукта для целевой аудитории. Это могут быть особенности продукта, его качество, удобство использования или какие-то другие факторы.
Как правило, для определения и характеристики целевой аудитории, а также для понимания ее потребностей используется сочетание количественных и качественных методов исследования потребителей. Например, это может быть количественный опрос с последующим уточнением пожеланий и скрытых мотивов целевой аудитории, а также механизмов принятия решений посредством фокусированных групповых дискуссий или глубинных интервью.
Пренебрежение тщательным исследованием потенциальных потребителей может привести к неверной ориентации, т.е. УТП не будет соответствовать потребностям и желаниям вашей целевой аудитории.
Например, в 2012 году JC Penney попытался изменить свою стратегию ценообразования, введя концепцию «Fair and Square Pricing», предлагая постоянные низкие цены без скидок и распродаж. Однако это решение не соответствовало ожиданиям и предпочтениям клиентов, которые привыкли к системе скидок и акций. Это привело к снижению продаж и потере клиентов.
Несколько лет назад наша компания разрабатывала маркетинговую стратегию для небольшой сети стоматологических клиник в одном из областных центров – городе численностью около 750 000 человек. Руководство стоматологических клиник сетовало на несоответствие фактического и ожидаемого потока клиентов клиники. Все клиники располагались в населенных и обеспеченных районах. Маркетологи активно продвигали услуги клиник среди жителей этих районов, делая акцент на шаговую доступность. Но, несмотря на активные рекламные кампании, поток клиентов существенно не менялся.
У нас появилась идея (гипотеза), почему это не работает. Наша гипотеза подтвердилась в ходе исследования целевой аудитории, по результатам которого оказалось, что фактор шаговой доступности не играет для потребителя решающей роли при выборе стоматологической клиники, так как в общем случае стоматологические услуги человек получает не каждый день и даже не каждый месяц. Для потенциальных клиентов гораздо важнее было качество услуг.
Дополнительно мы предположили, что, кроме жителей района, аудиторию потенциальных потребителей составляют работники предприятий, базирующихся в этом районе, приезжающие на работу из других районов. Так как прием стоматолога обычно занимает не больше часа, на стоматологический прием удобно ходить с работы (до, после работы или в обеденный перерыв).
Таким образом, мы помогли клиенту модифицировать УТП и позиционирование путем смещения акцента с шаговой доступности клиники на качество и сервис (в т.ч. наличие бесплатной консультационной поддержки после оказания услуги). Дополнительно предложили расширить целевую аудиторию за счет сотрудников близлежащих офисов. В итоге через полгода поток клиентов существенно вырос.
Разумеется, помимо акцента на исследовании потребителей, есть и другой подход к формированию УТП: через анализ конкурентов. В данном случае компании чаще всего пытаются выявить так называемые качественные аспекты неудовлетворенного спроса, т.е. определяют значимые недостатки продуктов конкурентов. К таким недостаткам можно отнести недостаточно высокое качество продукции, скучный и однообразный дизайн, неудовлетворительный уровень обслуживания, высокие цены и т.д. После того, как вы определили ключевые недостатки продуктов конкурентов достаточно создать аналогичный продукт, но с улучшенными характеристиками, которых больше всего не хватает потребителям.
Однако и в данном случае мы настоятельно рекомендуем не пренебрегать анализом спроса и дополнительно к конкурентному анализу провести исследование потребителей, чтобы понять, каких именно характеристик продукта им не хватает больше всего.
Совсем отказываться от анализа конкурентов мы также не рекомендуем, так как одна из типичных ошибок при создании УТП – это как раз недостаточная уникальность предложения, т.е. УТП в реальности не выделяется на фоне конкурентов. Например, если УТП основано на высоком качестве и инновационных технологиях, надо сперва убедиться, что именно эти особенности отличают компанию от других.
Например, в 2009 году Domino’s Pizza запустила кампанию под названием «Осознание» (англ. «Oh Yes We Did»), в которой признавала недостатки своих продуктов и обещала изменения. Однако эта кампания была критикована за то, что идея признания собственных ошибок и обещание улучшений не делала Domino’s уникальным на рынке. Многие конкурирующие пиццерии также могли предложить качественные продукты и услуги. Если бы Domino’s более тщательно проанализировала маркетинговые активности конкурентов, она бы не потратила средства впустую – на запуск стандартной в данном сегменте рыночной кампании.
Обратный пример – это акцент Volvo на безопасности. Бренд активно продвигает свои автомобили как одни из самых безопасных на рынке. Благодаря этому УТП Volvo выделяется на фоне конкурентов и привлекает клиентов, которые придают большое значение безопасности.
Но даже после того, как вы определили целевую аудиторию, ее потребности, изучили конкурентов, выявили нужные особенности и ценности вашего продукта, не следует расслабляться. Так как в завершении нужно правильно и лаконично сформулировать УТП, чтобы оно четко передавало преимущество вашего продукта. Если компания использует общие и расплывчатые формулировки, то далеко не все потенциальные клиенты поймут, что им предлагают и почему это предложение является особенным и ценным.
В мировой практике существует множество примеров, когда по-настоящему хорошие УТП были неудачно сформулированы, что в конечном итоге приводило к провалам.
Например, в 2020 году компания Airbnb запустила свою кампанию «Измените место, измените мир», которая пыталась подчеркнуть идею того, что путешествия могут изменить мир к лучшему. Однако это УТП было раскритиковано за то, что оно было слишком абстрактным и не являлось понятным для потенциальных клиентов. Многие люди не поняли, как именно путешествия с помощью Airbnb могут привести к изменениям в мире, и не увидели конкретных преимуществ или особенностей предложения компании.
В своей работе мы тоже неоднократно сталкивалась с подобными случаями. К примеру, когда мы разрабатывали стратегию увеличения потока посетителей для одного из популярнейших детских парков профессий в Москве, мы выяснили, что значительная часть потенциальной целевой аудитории парка не знакома с таким форматом досуга, как парк профессий, и путает их с привычными развлекательными центрами и парками аттракционов для детей. При этом наш клиент недостаточно четко и конкретно транслировал потенциальной целевой аудитории особенности и преимущества парков профессий перед обычными детскими развлекательными центрами.
Акцент на особом характере парка профессий, четком объяснении его специфики позволил лучше донести до целевой аудитории преимущества данного формата и привлечь больше посетителей в парк.
Таким образом, правильно сформулированное УТП помогает ясным и понятным образом подчеркнуть для потенциальной целевой аудитории особый характер вашего продукта и убедить выбрать именно его, а не продукт конкурентов. У продукта появляется «изюминка», очень важная именно для вашей целевой аудитории.
В 2018 году наша компания разрабатывали маркетинговую стратегию для сети пекарен. В то время далеко не все кондитерские и пекарни могли предложить своим клиентам широкий ассортимент качественного кофе, хотя привычка употреблять вкусный и качественный кофе к тому времени уже устойчиво сформировалась у потенциальных потребителей. При этом наше исследование показало, что на момент открытия новой сети пекарен около 65% всех визитов в пекарни совершались женщинами, а более половины посетителей были старше 35 лет. Т.е. главный посетитель пекарен на тот момент – женщина средних лет. Как правило, она заходит выпить кофе и покупает выпечку на вынос, превращая рутинный поход за хлебом в удовольствие и праздник. Мы предложили нашему клиенту добавить к традиционному ассортименту пекарни элементы полноценной кофейни – расширенный ассортимент качественного кофе. И это впоследствии стало отличным конкурентным преимуществом, а данный подход используется нашим клиентом до сих пор.