Публикации

Соглашение между ЕС и МЕРКОСУР (Mercosur — торговый блок в составе Аргентины, Бразилии, Парагвая и Уругвая) — одно из самых масштабных и спорных в истории. Франция, Ирландия, Венгрия, Австрия и Польша выступили против, а Бельгия воздержалась. Послы Евросоюза одобрили дополнительные меры защиты сельскохозяйственного рынка по соглашению МЕРКОСУР, которые вступят в силу в случае резкого увеличения импорта из Бразилии, Аргентины, Парагвая и Уругвая. Данное соглашение будет способствовать созданию крупнейшей в мире зоне свободной торговли, охватывающей около 700 млн человек. По убеждению Брюсселя, это соглашение — крупная геополитическая победа на фоне обостряющейся конкуренции с США и Китаем.

Соглашение подразумевает постепенную отмену тарифов на сельскохозяйственную продукцию и промышленные товары, что должно поспособствовать росту экономик стран MЕРКОСУР и ЕС. По оценке Bloomberg Economics, к 2040 году страны МЕРКОСУР смогут прибавить до 0,7% к ВВП, а Европа – 0,1%. Для ЕС это возможность продемонстрировать, что он является надежным и самостоятельным партнером, а для МЕРКОСУР – шанс привлечь новые инвестиции и расширить торговые связи.

Соглашение также означает, что Европа получит более широкий доступ к стратегическим сырьевым ресурсам региона – в частности, литий из Аргентины и Бразилии, а также марганец, необходимый для технологического и экологического перехода ЕС. Также это откроет для европейских компаний доступ к государственным закупкам и секторам услуг, которые ранее были сильно защищены.

Таким образом, продукция европейского машиностроения, химическая продукция, luxury-товары и фармацевтика получат значительные тарифные льготы. Финансовые, телекоммуникационные, транспортные и IT-компании ЕС также смогут в упрощенном порядке работать на рынке МЕРКОСУР. Все эти преимущества – это главный экономический стимул для ЕС.

Главный «проигравший» в данной ситуации – сельскохозяйственный сектор, так как ЕС согласился открыть квоты на импорт из МЕРКОСУР говядины, птицы, сахара, этанола и т.д. Производство этих товаров намного дешевле в Южной Америке (из-за меньших затрат на землю, труд, экологические нормы), нежели в Европе, так как европейские фермеры обязаны соблюдать строгие (и дорогостоящие) нормы благополучия животных, экологии (Европейский зеленый курс), запрета на гормоны роста и ГМО. Продукция из МЕРКОСУР часто не соответствует этим стандартам, создавая нечестную конкуренцию.

Наиболее уязвимые страны ЕС в этом плане: Ирландия, Франция, Польша, Испания, Италия, Португалия. Особенно сильно пострадают французские фермеры, которым предстоит нелегкая борьба с заокеанской сельхозпродукцией, особенно, с говядиной. Евросоюз обещает им какие-то субсидии, но фермеры боятся несправедливой конкуренции, утверждая, что в Латинской Америке используют антибиотики, которые нельзя обнаружить.

Президент Макрон станет очевидной политической жертвой этого соглашения, продемонстрировав падение роли и влияния Франции в Брюсселе. Он не смог убедить своих коллег воздержаться от подписания соглашения, а президент Еврокомиссии Урсула фон дер Ляйен пообещала, что введет в действие основные положения соглашения «в предварительном режиме», если французский парламент не ратифицирует его. Мари ле Пен выступает категорически против этого соглашения, что позволяет её партии укреплять свои лидирующие позиции перед предстоящими в 2027 г. президентскими и, скорее всего, парламентскими выборами.

В то же время ЕС утверждает, что надеется через соглашение «экспортировать» свои высокие стандарты в области экологии, трудового права и защиты прав потребителей, увеличивая свое регуляторное влияние в мире. При этом южноамериканские промышленные секторы (особенно в Бразилии и Аргентине) также опасаются, что их рынок будет наводнен более качественными и технологичными европейскими товарами.

Распространенные в настоящее время системы стимулов для руководящего персонала в компаниях приводят к тому, что руководители стремятся изо всех сил избежать убытков и в результате они не предпринимают действий по увеличению прибыли.

Основная движущая сила здесь — неприятие потерь. Для руководителя этот принцип трансформируется в следующую логику:

Потеря (убыток): реальная, ощутимая угроза. Это провал, который заметят, за который накажут (лишится бонуса, испортит репутацию, может быть уволен).

Нереализованная прибыль: абстрактная, «мягкая» возможность. Это «что могло бы быть, но не случилось». За это редко наказывают так же строго, как за реальный убыток.

Причем это абсолютно рациональное поведение в рамках принятой в большинстве компаний системы стимулов (ввиду типичных систем поощрений и наказаний). Тут играют роль 3 фактора:

1) Асимметрия наказания: провал рискованного проекта, приведший к убыткам, почти всегда имеет немедленные и суровые последствия для карьеры руководителя, в то время как успех того же проекта может быть вознагражден лишь стандартным бонусом.

2) «Опцион на бездействие»: бездействие — это безопасная позиция. Если руководитель ничего не меняет, и компания показывает стабильные, пусть и невысокие, результаты, его редко винят в том, что он «недополучил» прибыль; его хвалят за «стабильность» и «предсказуемость».

3) Короткий горизонт планирования: системы KPI и ежегодные бонусы заставляют думать в рамках одного финансового года. Рискованный проект с долгосрочной отдачей (но возможными краткосрочными затратами) становится непривлекательным.

Однако, очевидно, что для бизнеса такой подход к мотивации руководителей несет за собой пагубные последствия.

Пример. Нереализованная оптимизация процессов

Ситуация:

Руководитель подразделения знает, что можно автоматизировать часть рутинных операций, уволив 10 сотрудников и сэкономив 500 тыс. рублей в месяц или 6 млн. рублей в год. Внедрение автоматизации потребует единовременных затрат в 3,5 млн рублей и вызовет кратковременный хаос в отделе.

Руководитель думает: «Если я проведу увольнения, это испортит мои отношения с коллективом, вызовет негатив внутри компании. А если система автоматизации даст сбой, я получу двойной удар: и затраты, и срыв работы». В итоге руководитель боится потерь (морального климата, стабильности), а не стремится к увеличению прибыли компании (экономии 6 млн. рублей в год).

Результат: компания продолжает нести избыточные расходы, но руководитель избегает рисков и конфликтов.

Таким образом, «нерациональное» поведение руководителей на самом деле является рациональной реакцией на иррационально устроенную систему корпоративных стимулов, которая гиперболизирует страх перед потерями и недооценивает ценность возможностей.

Мы не только активно применяем методы нематериальной мотивации в своей компании, но и помогаем нашим клиентам разрабатывать и эффективно внедрять их.

В нашей компании один из основных нематериальных стимулов, который доказал свою эффективность, – это гибкий график работы. У многих наших сотрудников есть маленькие дети – школьного и дошкольного возраста, для которых очень важна возможность иметь гибкий график. Детей дошкольного возраста надо отвести в садик, забрать оттуда, иногда сводить на какие-то кружки. Школьников надо накормить обедом и проводить на дополнительные занятия.

Мы стараемся всегда идти навстречу нашим сотрудникам и позволяем отлучаться с рабочего места в удобное для них время, а за это получаем спокойных и мотивированных сотрудников, а также ответную лояльность в виде согласия на сверхурочную работу в случае необходимости. Таким образом, в нашей компании очень успешно работают и многодетные мамы. Кстати, они являются наиболее эффективными сотрудниками, если мы говорим о производительности и ответственности за соблюдение сроков выполнения той или иной работы.

Чтобы нематериальные стимулы оказались по-настоящему эффективными, необходимо для начала тщательно изучить пожелания и ожидания своих сотрудников. Это сродни проведению исследования целевой аудитории с целью разработки рекламной кампании или системы лояльности. В идеале нужно провести опрос или интервью с сотрудниками, по результатам можно будет выявить болевые точки и потребности (явные и скрытые). Одним понравится наличие комнаты отдыха в офисном пространстве, другим важно отсутствие дресс-кода, а кому-то нужна столовая или иная возможность нормально пообедать.

Также следует принять во внимание возраст и социальный статус сотрудников – это поможет определить плоскость, в которой лежат личные интересы и потребности сотрудников. То, что мотивирует молодых холостых мужчин, не всегда важно для замужних женщин среднего возраста с двумя детьми.

Если внедрять нематериальные стимулы без соответствующей подготовки, т.е. без предварительного исследования, опираясь лишь на опыт других компаний, то в результате можно получить обратный эффект: новые меры будут раздражать некоторых сотрудников, в худшем случае – привести к увольнениям. Следующим этапом после исследования и разработки концепции нематериальной мотивации является период тестирования: идею необходимо опробовать в рамках пилотного этапа (например, обкатать на одном подразделении) и только потом внедрять повсеместно.

Если компания достаточно большая, то для разных отделов могут работать совершенно разные методы материальной мотивации. И в данном случае также необходимо прислушаться к сотрудникам и не пытаться подогнать всех под одну гребенку. Вместо этого следует провести сегментирование персонала и разработать разные подходы для разных категорий сотрудников.

У одного из наших клиентов мы внедрили интересный элемент нематериальной мотивации, который на практике оказался очень успешным. Это реальный кейс.

Стояла задача разработать решение для повышения заинтересованности сотрудников в работе. В компании преобладали офисные сотрудники, а работа часто носила рутинный характер, в связи с чем наблюдалась и повышенная текучесть персонала, и стремление сотрудников скорее покинуть рабочее место по окончании рабочего дня. Бюджет на внедрение дополнительных методов мотивации был крайне ограниченным.

Для начала мы провели опрос сотрудников, который показал, что большинство из них положительно воспринимает возможность дополнительного обучения. При этом почти у всех были совершенно разные потребности в плане обучения, в связи с чем компания не могла позволить себе оплатить курсы для всех сотрудников.

Мы решили протестировать альтернативный подход – разработали систему внутреннего обучения в формате мастер-классов. Сотрудники сами проводили занятия для коллег. Сначала мы собрали информацию о том, какие темы они готовы предложить, выбрали подходящее свободное помещение в офисе, затем составили расписание и запустили пилотный проект.

Мы сознательно не ограничивали выбор тематики: кто-то делился продвинутыми навыками работы в MS Excel, кто-то рассказывал о садоводстве, а кто-то проводил лекции по космологии. Результаты превзошли ожидания: несмотря на добровольность участия, посещаемость была очень высокой, а сотрудники с нетерпением ждали новых занятий.

Анализ обратной связи показал, что мотивация была связана не только с возможностью научиться чему-то новому, но и с желанием выступить в роли преподавателя. Дополнительным эффектом стало укрепление командного духа: коллеги, которые раньше лишь обменивались формальными приветствиями, начали активнее общаться.

Для успешного внедрения такого подхода важно было учесть несколько принципов:

1) Частота занятий не должна быть слишком высокой, чтобы сохранялся интерес участников.

2) Участие в подобных мероприятиях должно носить исключительно добровольный характер.

3) Темы лекций и семинаров должны подбираться тщательным образом, чтобы все они были действительно увлекательными.

4) Выступающим следует хорошо готовиться, чтобы содержание лекций и семинаров было качественным, корректным и хорошо преподносилось, а мероприятие при этом умещалось в заданные временные рамки.