Мы не только активно применяем методы нематериальной мотивации в своей компании, но и помогаем нашим клиентам разрабатывать и эффективно внедрять их.
В нашей компании один из основных нематериальных стимулов, который доказал свою эффективность, – это гибкий график работы. У многих наших сотрудников есть маленькие дети – школьного и дошкольного возраста, для которых очень важна возможность иметь гибкий график. Детей дошкольного возраста надо отвести в садик, забрать оттуда, иногда сводить на какие-то кружки. Школьников надо накормить обедом и проводить на дополнительные занятия.
Мы стараемся всегда идти навстречу нашим сотрудникам и позволяем отлучаться с рабочего места в удобное для них время, а за это получаем спокойных и мотивированных сотрудников, а также ответную лояльность в виде согласия на сверхурочную работу в случае необходимости. Таким образом, в нашей компании очень успешно работают и многодетные мамы. Кстати, они являются наиболее эффективными сотрудниками, если мы говорим о производительности и ответственности за соблюдение сроков выполнения той или иной работы.
Чтобы нематериальные стимулы оказались по-настоящему эффективными, необходимо для начала тщательно изучить пожелания и ожидания своих сотрудников. Это сродни проведению исследования целевой аудитории с целью разработки рекламной кампании или системы лояльности. В идеале нужно провести опрос или интервью с сотрудниками, по результатам можно будет выявить болевые точки и потребности (явные и скрытые). Одним понравится наличие комнаты отдыха в офисном пространстве, другим важно отсутствие дресс-кода, а кому-то нужна столовая или иная возможность нормально пообедать.
Также следует принять во внимание возраст и социальный статус сотрудников – это поможет определить плоскость, в которой лежат личные интересы и потребности сотрудников. То, что мотивирует молодых холостых мужчин, не всегда важно для замужних женщин среднего возраста с двумя детьми.
Если внедрять нематериальные стимулы без соответствующей подготовки, т.е. без предварительного исследования, опираясь лишь на опыт других компаний, то в результате можно получить обратный эффект: новые меры будут раздражать некоторых сотрудников, в худшем случае – привести к увольнениям. Следующим этапом после исследования и разработки концепции нематериальной мотивации является период тестирования: идею необходимо опробовать в рамках пилотного этапа (например, обкатать на одном подразделении) и только потом внедрять повсеместно.
Если компания достаточно большая, то для разных отделов могут работать совершенно разные методы материальной мотивации. И в данном случае также необходимо прислушаться к сотрудникам и не пытаться подогнать всех под одну гребенку. Вместо этого следует провести сегментирование персонала и разработать разные подходы для разных категорий сотрудников.
У одного из наших клиентов мы внедрили интересный элемент нематериальной мотивации, который на практике оказался очень успешным. Это реальный кейс.
Стояла задача разработать решение для повышения заинтересованности сотрудников в работе. В компании преобладали офисные сотрудники, а работа часто носила рутинный характер, в связи с чем наблюдалась и повышенная текучесть персонала, и стремление сотрудников скорее покинуть рабочее место по окончании рабочего дня. Бюджет на внедрение дополнительных методов мотивации был крайне ограниченным.
Для начала мы провели опрос сотрудников, который показал, что большинство из них положительно воспринимает возможность дополнительного обучения. При этом почти у всех были совершенно разные потребности в плане обучения, в связи с чем компания не могла позволить себе оплатить курсы для всех сотрудников.
Мы решили протестировать альтернативный подход – разработали систему внутреннего обучения в формате мастер-классов. Сотрудники сами проводили занятия для коллег. Сначала мы собрали информацию о том, какие темы они готовы предложить, выбрали подходящее свободное помещение в офисе, затем составили расписание и запустили пилотный проект.
Мы сознательно не ограничивали выбор тематики: кто-то делился продвинутыми навыками работы в MS Excel, кто-то рассказывал о садоводстве, а кто-то проводил лекции по космологии. Результаты превзошли ожидания: несмотря на добровольность участия, посещаемость была очень высокой, а сотрудники с нетерпением ждали новых занятий.
Анализ обратной связи показал, что мотивация была связана не только с возможностью научиться чему-то новому, но и с желанием выступить в роли преподавателя. Дополнительным эффектом стало укрепление командного духа: коллеги, которые раньше лишь обменивались формальными приветствиями, начали активнее общаться.
Для успешного внедрения такого подхода важно было учесть несколько принципов:
1) Частота занятий не должна быть слишком высокой, чтобы сохранялся интерес участников.
2) Участие в подобных мероприятиях должно носить исключительно добровольный характер.
3) Темы лекций и семинаров должны подбираться тщательным образом, чтобы все они были действительно увлекательными.
4) Выступающим следует хорошо готовиться, чтобы содержание лекций и семинаров было качественным, корректным и хорошо преподносилось, а мероприятие при этом умещалось в заданные временные рамки.