Распространенные в настоящее время системы стимулов для руководящего персонала в компаниях приводят к тому, что руководители стремятся изо всех сил избежать убытков и в результате они не предпринимают действий по увеличению прибыли.
Основная движущая сила здесь — неприятие потерь. Для руководителя этот принцип трансформируется в следующую логику:
Потеря (убыток): реальная, ощутимая угроза. Это провал, который заметят, за который накажут (лишится бонуса, испортит репутацию, может быть уволен).
Нереализованная прибыль: абстрактная, «мягкая» возможность. Это «что могло бы быть, но не случилось». За это редко наказывают так же строго, как за реальный убыток.
Причем это абсолютно рациональное поведение в рамках принятой в большинстве компаний системы стимулов (ввиду типичных систем поощрений и наказаний). Тут играют роль 3 фактора:
1) Асимметрия наказания: провал рискованного проекта, приведший к убыткам, почти всегда имеет немедленные и суровые последствия для карьеры руководителя, в то время как успех того же проекта может быть вознагражден лишь стандартным бонусом.
2) «Опцион на бездействие»: бездействие — это безопасная позиция. Если руководитель ничего не меняет, и компания показывает стабильные, пусть и невысокие, результаты, его редко винят в том, что он «недополучил» прибыль; его хвалят за «стабильность» и «предсказуемость».
3) Короткий горизонт планирования: системы KPI и ежегодные бонусы заставляют думать в рамках одного финансового года. Рискованный проект с долгосрочной отдачей (но возможными краткосрочными затратами) становится непривлекательным.
Однако, очевидно, что для бизнеса такой подход к мотивации руководителей несет за собой пагубные последствия.
Пример. Нереализованная оптимизация процессов
Ситуация:
Руководитель подразделения знает, что можно автоматизировать часть рутинных операций, уволив 10 сотрудников и сэкономив 500 тыс. рублей в месяц или 6 млн. рублей в год. Внедрение автоматизации потребует единовременных затрат в 3,5 млн рублей и вызовет кратковременный хаос в отделе.
Руководитель думает: «Если я проведу увольнения, это испортит мои отношения с коллективом, вызовет негатив внутри компании. А если система автоматизации даст сбой, я получу двойной удар: и затраты, и срыв работы». В итоге руководитель боится потерь (морального климата, стабильности), а не стремится к увеличению прибыли компании (экономии 6 млн. рублей в год).
Результат: компания продолжает нести избыточные расходы, но руководитель избегает рисков и конфликтов.
Таким образом, «нерациональное» поведение руководителей на самом деле является рациональной реакцией на иррационально устроенную систему корпоративных стимулов, которая гиперболизирует страх перед потерями и недооценивает ценность возможностей.