Как изменилось отношение сотрудников к карьерному росту в условиях выгорания и высокой ответственности, и действительно ли руководящие должности сегодня воспринимаются как менее привлекательные?
Сегодня мы наблюдаем фундаментальный сдвиг в восприятии карьерного роста: в условиях тотального выгорания и информационной перегрузки можно наблюдать феномен «тихого отказа от лидерства». С позиции поведенческой экономики, это не просто лень или отсутствие амбиций, а рациональная реакция на изменение соотношения воспринимаемой ценности и воспринимаемых затрат.
Некоторые специалисты считают, что мы входим в эпоху так называемого «осознанного лидерства». Компании, которые поймут, что управление людьми — это не привилегия, а сложная работа, требующая особой поддержки, и выстроят свои стратегии вокруг этого тезиса, получат возможность найти ценных руководящих специалистов.
Какие факторы, от корпоративной культуры до баланса работы и личной жизни, сильнее всего влияют на отказ от управленческих позиций?
Есть несколько весомых причин, по которым на позиции специалиста сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее по сравнению с руководящими позициями.
Во-первых, это непропорциональное соотношение надбавки к заработной плате (которая зачастую составляет 20-30%) и уровня ответственности и стресса (которые возрастают кратно). Руководители, как правило, несут ответственность не только за свои решения и действия, но и за работу других сотрудников (и их ошибки).
Вторая причина – необходимость сверхурочной работы и постоянной доступности. Поскольку руководители отвечают за реализацию проектов, сделок, бизнес-процессов в целом, они зачастую вынуждены работать сверхурочно, быть доступным 24/7, в то время как рядовые специалисты не обязаны соглашаться на сверхурочную работу и не обязаны отвечать на рабочие звонки и сообщения по окончании рабочего дня.
В-третьих, работа специалистом позволяет привнести в свою профессиональную жизнь больше гибкости: проще уволиться и сменить место работы, можно работать по совместительству в нескольких компаниях (хорошие специалисты востребованы везде и всегда), чаще допускается удаленная работа или гибрид, можно иметь гибкий график.
Наконец, от руководителей высокого уровня современная корпоративная культура, особенно в эпоху цифровизации, требует максимальной видимости: это постоянные онлайн-коммуникации и встречи.
По этим причинам современные специалисты все чаще выбирают психологический комфорт, кроме того, стоит отметить, что баланс работы и личной жизни уже давно из блага превратился в базовое требование.
И какие стратегии компаниям стоит внедрять, чтобы вернуть интерес к лидерству и развитию управленческих компетенций?
Для этого нужна корректная система мотивации, которая будет достойным образом поощрять инициативность.
Распространенные в настоящее время системы стимулов для руководящего персонала в компаниях обладают такой характеристикой, как «асимметрия наказания»: провал рискованного проекта, приведший к убыткам, почти всегда имеет немедленные и суровые последствия для карьеры руководителя, в то время как успех того же проекта может быть вознагражден лишь стандартным бонусом. Таким образом, иррационально устроенная система корпоративных стимулов гиперболизирует страх руководящих сотрудников перед потерями. Это приводит к безынициативности и стимулирует бездействие.
Ведь один из главных страхов потенциального руководителя — страх ошибиться, да еще публично. Компаниям необходимо внедрять культуру, где ошибка — это точка роста, а не точка невозврата. Нужно создавать «подушки безопасности»: менторство для новых руководителей, четкие регламенты поддержки в кризисных ситуациях.
Также вместо требований достигать неподъемные KPI (от которых зависит оплата труда) стоит дать возможность новым руководителям попробовать себя в роли лидера без риска, использовать более современные методы мотивации (например, геймификация). Это снижает тревожность и позволяет сотруднику в спокойной обстановке «примерить» роль, увидеть в ней не только проблемы, но и интересную работу, возможность проявить себя.
Есть компании, которые активно эксплуатируют альтруизм лидеров, воспринимая ценный вклад в развитие компании как данность. В то же время руководителей стоит материально поощрять не только за положительный финансовый результат, но и за любой долгосрочный вклад в развитие компании и ее сотрудников. Это может быть повышение квалификации специалистов, повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, развитие команды и пр.
Наконец, очень важно внедрять защиту личного времени и для руководящих должностей: запрет на коммуникации в нерабочее время, ограничение количества встреч, возможность отказа от сверхурочной работы.