С чем связан тихий отказ от лидерства?
Как изменилось отношение сотрудников к карьерному росту в условиях выгорания и высокой ответственности, и действительно ли руководящие должности сегодня воспринимаются как менее привлекательные?
Сегодня мы наблюдаем фундаментальный сдвиг в восприятии карьерного роста: в условиях тотального выгорания и информационной перегрузки можно наблюдать феномен «тихого отказа от лидерства». С позиции поведенческой экономики, это не просто лень или отсутствие амбиций, а рациональная реакция на изменение соотношения воспринимаемой ценности и воспринимаемых затрат.
Некоторые специалисты считают, что мы входим в эпоху так называемого «осознанного лидерства». Компании, которые поймут, что управление людьми — это не привилегия, а сложная работа, требующая особой поддержки, и выстроят свои стратегии вокруг этого тезиса, получат возможность найти ценных руководящих специалистов.
Какие факторы, от корпоративной культуры до баланса работы и личной жизни, сильнее всего влияют на отказ от управленческих позиций?
Есть несколько весомых причин, по которым на позиции специалиста сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее по сравнению с руководящими позициями.
Во-первых, это непропорциональное соотношение надбавки к заработной плате (которая зачастую составляет 20-30%) и уровня ответственности и стресса (которые возрастают кратно). Руководители, как правило, несут ответственность не только за свои решения и действия, но и за работу других сотрудников (и их ошибки).
Вторая причина – необходимость сверхурочной работы и постоянной доступности. Поскольку руководители отвечают за реализацию проектов, сделок, бизнес-процессов в целом, они зачастую вынуждены работать сверхурочно, быть доступным 24/7, в то время как рядовые специалисты не обязаны соглашаться на сверхурочную работу и не обязаны отвечать на рабочие звонки и сообщения по окончании рабочего дня.
В-третьих, работа специалистом позволяет привнести в свою профессиональную жизнь больше гибкости: проще уволиться и сменить место работы, можно работать по совместительству в нескольких компаниях (хорошие специалисты востребованы везде и всегда), чаще допускается удаленная работа или гибрид, можно иметь гибкий график.
Наконец, от руководителей высокого уровня современная корпоративная культура, особенно в эпоху цифровизации, требует максимальной видимости: это постоянные онлайн-коммуникации и встречи.
По этим причинам современные специалисты все чаще выбирают психологический комфорт, кроме того, стоит отметить, что баланс работы и личной жизни уже давно из блага превратился в базовое требование.
И какие стратегии компаниям стоит внедрять, чтобы вернуть интерес к лидерству и развитию управленческих компетенций?
Для этого нужна корректная система мотивации, которая будет достойным образом поощрять инициативность.
Распространенные в настоящее время системы стимулов для руководящего персонала в компаниях обладают такой характеристикой, как «асимметрия наказания»: провал рискованного проекта, приведший к убыткам, почти всегда имеет немедленные и суровые последствия для карьеры руководителя, в то время как успех того же проекта может быть вознагражден лишь стандартным бонусом. Таким образом, иррационально устроенная система корпоративных стимулов гиперболизирует страх руководящих сотрудников перед потерями. Это приводит к безынициативности и стимулирует бездействие.
Ведь один из главных страхов потенциального руководителя — страх ошибиться, да еще публично. Компаниям необходимо внедрять культуру, где ошибка — это точка роста, а не точка невозврата. Нужно создавать «подушки безопасности»: менторство для новых руководителей, четкие регламенты поддержки в кризисных ситуациях.
Также вместо требований достигать неподъемные KPI (от которых зависит оплата труда) стоит дать возможность новым руководителям попробовать себя в роли лидера без риска, использовать более современные методы мотивации (например, геймификация). Это снижает тревожность и позволяет сотруднику в спокойной обстановке «примерить» роль, увидеть в ней не только проблемы, но и интересную работу, возможность проявить себя.
Есть компании, которые активно эксплуатируют альтруизм лидеров, воспринимая ценный вклад в развитие компании как данность. В то же время руководителей стоит материально поощрять не только за положительный финансовый результат, но и за любой долгосрочный вклад в развитие компании и ее сотрудников. Это может быть повышение квалификации специалистов, повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, развитие команды и пр.
Наконец, очень важно внедрять защиту личного времени и для руководящих должностей: запрет на коммуникации в нерабочее время, ограничение количества встреч, возможность отказа от сверхурочной работы.
Поделитесь нашей публикацией в социальных сетях:
Продвижение услуг спортивных секций
Продвигать услуги зачастую сложнее, чем товар. Результат оказания услуги не всегда можно сфотографировать или снять на видео. Например, если речь о фитнес-клубе или клубе единоборств, то клиенту недостаточно показать фото мускулистого спортсмена (что чаще всего используется в рекламных материалах спортивных клубов). Но рекомендация друга, который по результатам посещения определенной спортивной секции, похудел на 15 килограмм или значительно улучшил свои спортивные результаты, с большой вероятностью сработает. Многочисленные положительные отзывы посетителей спортивного клуба также дадут потенциальному клиенту основания доверять клубу.
Однако это не исключает полезность видео- и фотоматериалов. На сайте спортивного клуба можно выложить нарезку видео с нескольких тренировок. На фото желательно демонстрировать дружелюбную атмосферу и довольных клиентов.
Если речь о спортивной секции единоборств. Когда человек ищет не просто фитнес-клуб, в котором можно заниматься на тренажерах и иногда посещать различные групповые занятия, а постоянную спортивную секцию, ему важно не только состояние зала и спортивного оборудования, но и состав групп, а также личные и профессиональные качества тренера. Нужно подробно описать регалии и компетенции тренеров, например, звание мастера спорта, уровень квалификации, дипломы, наличие дополнительного образования и пр.
Очень часто в таких ситуациях хорошо работает реклама в виде первой бесплатной тренировки. Этот подход применяют практически все спортивные секции. Но и в этом случае есть свои подводные камни. Может так неудачно совпасть, что на пробной тренировке новичка основного тренера будет заменять другой, менее харизматичный и профессиональный. Также не у всех есть возможность подгонять план тренировок под приход новых людей, поэтому тема занятия тоже может оказаться на самой привлекательной или слишком сложной. В этот день может прийти очень мало или, напротив, слишком много студентов. В этих случаях у человека сложится неверное представление о качестве занятий. В этой связи иногда спортивные клубы предлагают в качестве пробных именно индивидуальные тренировки, несмотря на их высокую стоимость.
Поделитесь нашей публикацией в социальных сетях:
Работают ли агрессивные b2b продажи?
Ранее процесс продаж был сфокусирован на убеждении клиента любой ценой: подрядчик стремился доказать клиенту свою незаменимость. Сегодня рекомендуется строить продажи на создании реальной ценности и экономии ресурсов клиента.
Подрядчик сегодня должен решать одну из двух ключевых задач: либо помогать клиенту преодолеть конкретную проблему, либо экономить его время (один из самых ценных активов). Агрессивные методы — настойчивые звонки и давление — дают прямо противоположный эффект. Они не экономят, а отнимают время и силы сотрудников компании-клиента, создавая дополнительные трудозатраты и вызывая лишь раздражение.
Мы рекомендуем делать главный акцент на ценности предложения и качестве результата, а не на силе убеждения. Например, нашим клиентам важнее всего получить качественное исследование или ценные рекомендации для развития его бизнеса. Поэтому в условиях ограниченных финансовых возможностей мы стараемся больше средств тратить на ФОТ аналитиков, рекрутеров, модераторов и прочих профессиональных исполнителей, которые принимают непосредственное участие в проведении исследований и выработке рекомендаций. Мы не тратим средства на оплату труда менеджеров по продажам, такой должности у нас больше нет. У нас есть Отдел по работе с клиентами, но его сотрудники в первую очередь помогают нашим клиентам находить ответы на их вопросы (как связаться с нужным специалистом, какие исследование лучше провести, как получить требуемую информацию). Сотрудники нашего Отдела по работе с клиентами не нацелены на то, чтобы убедить клиента в необходимости заказать у нас услугу или как можно больше самых дорогих услуг. Кроме того, в нашем сегменте рынка (маркетинговые исследования и консалтинг) клиенты приходят в процесс продаж, уже изучив 60-70% информации о продукте и рынке. Агрессивное навязывание того, что клиент уже знает (или думает, что знает), вызывает лишь раздражение.
Таким образом, мы инвестируем в экспертизу и профессионализм, а не в продажи.
Раньше в компаниях зачастую самую большую оплату труда имели менеджеры по продажам, а не профессиональные специалисты (работа которых зачастую оплачивалась по остаточному принципу). Т.е. самая высокая зарплата была у того, кто убеждал купить, а не у того, кто создавал ценность. В итоге возникал парадокс: клиент невольно оплачивал в первую очередь маркетинг и агрессивные продажи, а не саму услугу. Сегодня эта модель устарела. Кроме того, сейчас в B2B-сделках зачастую участвует в среднем от 4 до 10 человек. Агрессивное давление на одно контактное лицо неэффективно, ведь решение принимается коллегиально.
Современная экономика ценит Customer Lifetime Value (CLTV). Агрессивная продажа может принести разовую прибыль, но зачастую убивает возможность повторных продаж и рекомендаций. Акцентируйте внимание на долгосрочном взаимовыгодном партнерстве вместо давления: если вы покажете клиенту, что ваша прибыль привязана к его успеху, это убедит его в том, что вы заинтересованы в качественном выполнении своей работы.
Кроме того, клиенты также серьезно заинтересованы во взаимовыгодном долгосрочном партнерстве с хорошими подрядчиками. Крайне неудобно постоянно менять подрядчиков – это большой расход сил, времени и средств. Причем скрытая цена постоянной смены исполнителей нередко оказывается очень высокой. Каждый новый цикл начинается с ресурсоёмкого поиска: необходимо сформулировать задачу, изучить рынок, провести переговоры с несколькими кандидатами и согласовать решение внутри компании. Это отвлекает ключевых специалистов от их прямых обязанностей. Затем наступает не менее сложный этап введения нового подрядчика в курс дела — нужно потратить время и силы на передачу контекста, объяснение специфики бизнеса и внутренних стандартов.
В итоге, стратегически более выгодной становится модель устойчивого сотрудничества с проверенным партнёром, который уже глубоко понимает бизнес-процессы и ценности заказчика.
Однако стоит отметить, что зачастую ситуация может иметь перекос в другую сторону. Ведь современный клиент ждёт от продавца не шаблонной презентации, а персонализированного предложения ценности. При этом зачастую клиент хочет видеть не просто персонализированное предложение, а глубоко адаптированное решение под его уникальные задачи уже на этапе переговоров. Зачастую это или невозможно, или требует от подрядчика проделать огромную работу бесплатно, еще до заключения договора, т.е. без каких-либо гарантий. В нашей практике такое случается достаточно часто.
Мы рекомендуем быть аккуратнее в таких случаях и ценить свое время, чтобы не уйти в минус. Конечно, это замечательно, когда подрядчик помогает клиентам решать проблемы еще до покупки, но не стоить перегибать палку. Подрядчик должен тратить больше времени на выполнение работы, нежели не нескончаемые переговоры и попытки убедить клиента в высоком качестве своих товаров или услуг. Поэтому не стесняйтесь вовремя остановиться и предупредить клиента о том, что дальнейшую работу вы можете выполнить уже после заключения договора.
Мы также рекомендуем соблюдать при этом принципы абсолютной прозрачности и честности: будьте готовы открыто говорить не только о преимуществах, но и об ограничениях вашего решения. Не стоит на этапе переговоров давать обещание выполнить любые пожелания клиента, только бы заключить договор.
При этом в переговорах выражайтесь простым и понятным языком. Избегайте излишних формальностей: официоз больше не востребован. Например, наши клиенты всё чаще выбирают в качестве предпочтительного канала коммуникации мессенджеры (не телефон или e—mail), так как это быстро и эффективно. Не тратится много времени на составление писем, не требуется отвечать на звонок тогда, когда это неудобно, можно без лишних трудностей ответить с телефона.
При этом мы не рекомендуем увлекаться повсеместной автоматизацией общения с клиентами: многих сегодня раздражает необходимость установления первого контакта через робота или бота. Заставляя клиента пройти через «фильтр» в виде роботизированного ассистента, вы не добавляете ценность своему предложению. Клиенты чувствуют себя гораздо спокойнее, когда им отвечает человек.
Если вы хотите автоматизировать или стандартизировать процессы, лучше использовать чек-листы для сбора исходной информации о работе компании-клиента, наглядные схемы оказания стандартных услуг, типовые формы ознакомительных материалов и т.д.
Успешные B2B-продажи сегодня — это симбиоз экспертного консультирования, долгосрочного партнерства и создания измеримой ценности для клиента. Однако это сотрудничество должно быть взаимовыгодным.
Поделитесь нашей публикацией в социальных сетях:
Геймификация как эффективный метод мотивации сотрудников
Когда геймификация оказывается эффективным подходом? Как это проявляется на практике?
Проблема с объемными исследованиями, которые нужно выполнить в крайне сжатые сроки
Мы используем геймификацию, когда у нас появляются очень трудоемкие исследования, которые нужно реализовать в сжатые сроки. Обычно очень большой объем работы вызывает демотивацию, при этом стандартный подход «разбить на небольшие этапы» далеко не всегда и не у всех работает. Геймификация вносит элемент веселья и азарта, что позволяет нивелировать негативные эмоции от ожиданий предстоящей трудной работы. Например, у нас был проект, в рамках которого нужно было нарекрутировать около 300 экспертов в различных регионах РФ, со всеми провести интервью под запись, затем все записи расшифровать и отредактировать. Работу нужно было выполнить за 1,5 месяца, при этом часть этого срока еще и выпадала на январские праздники. Чтобы приободрить наших рекрутеров и интервьюеров, мы добавили в работу элемент игры в виде небольших призов за оперативное выполнение отдельных задач. Например, приз за самый оперативный рекрутинг эксперта или за проведение максимального количества интервью за один рабочий день.
Сложные проблемы, которые вызывают беспокойство и неуверенность в себе
К решению проблем, которые возникают в процессе работы, мы тоже часто подходим в игровой форме – как к прохождению квеста в рамках брейнсторма. Мы разыгрываем различные сценарии и моделируем варианты развития ситуации весело и непринужденно – именно при таком подходе получается находить решения для самых сложных и неприятных проблем.
Самые скучные и рутинные задачи становятся увлекательными мероприятиями
Также мы часто используем геймификацию для тестирования инструментария (например, гайда для фокус-групп или глубинных интервью). Первый этап тестирования – внутри компании, когда наши сотрудники заранее придумывают для себя оригинальные образы респондентов и разыгрывают их, чтобы подготовить модератора к непредвиденным и сложным ситуациям в ходе интервью. Например, кто-то разыгрывает агрессивного и раздражительного респондента, кто-то – чрезмерно активного всезнайку, кто-то – скромного молчуна. Получается что-то вроде настольной игры наподобие «Мафии» или «Клюдо». В конце тестирования модератор должен правильно угадать роль, которую разыгрывал каждый сотрудник, а также выбрать самого сложного респондента. Это всегда почетное звание.
У нас также есть опыт внедрения геймификации в других компаниях в качестве метода мотивации персонала. Не все наши клиенты к этому готовы (в основном клиенты останавливают свой выбор на традиционной системе KPI), поэтому кейсов пока немного. Но те клиенты, у которых мы внедрили элементы геймификации в качестве составной части системы мотивации, довольны результатом и отмечают увеличение вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Мы также ожидаем снижение текучести кадров в этих компаниях за счет внедрения долгосрочных игровых практик, наложенных на рабочие задачи и годовые цели компании.